高立里程碑

三年

刚工作时，和老邓一起吃饭，老邓说：刚工作时觉得时间过得好慢，天天掐着手指算发薪日，不知不觉就一年不过去了。
我还没掐过手指，却发现三年已从指间匆匆漏过。

一年，惆怅
毕业是力宝在我留言册上写下：“不多说了，一周一聚”，毕业是绕着思春湖走了又走，留下大学最后一件悔事：说服晓丹通宵逛校园。而今努力说服自己停止思考一年前为何选择快消这个行业。

二年，徘徊
挣扎在快消和金融之间，中午在小树林里和国臣仰天长啸，晚上在衡山路酒吧里和Julie把酒言欢。平衡有一天被打破了，Andrew的出现更像是一片轻盈的羽毛，压向了天平的后一侧。

三年，归零
从生物到电气/ 传媒，从电气/ 传媒到快消，从快消到投资，归零对自己已不陌生。每次归零都会阵痛一次，不过心态也越来越坦然，毕竟找到自己更喜欢的领域才更有意义。小建惊讶于我又转了方向，力宝则大胆预测我还得摸索几回，Goddy说长线看好我。

 

工作

如果说快消业工作是湖泊的话，那风险投资工作就是汪洋大海。
前者风平浪静，后者波涛汹涌。进入新的领域后，给自己带来了很多启发和思考。

1）谋事
在UL工作是“封闭面”，“封闭”指主要从事于公司内部工作，“面”指接触对象都是公司内部各平行职能部门，比如区域销售团队，区域客户营销部，全国食品客户营销部；再则接触同事也都是和自己相近级别，主要就是主管、经理。可想而知，在这种工作环境中，个体是相对同质化的，首先接触对象职责很接近，很难差异化思考；其次接触部门很平行，很难醍醐灌顶；最后接触范围很内部，很难取百家之长。但从管理的角度来说，这种模式对于大公司而言是最稳定的，大公司就喜欢员工同质化，首先人心齐，内部高度团结，人员流动低；其次效率高，大家都朝一个方向走；最后员工更有压力化为动力，因为内部被取代率高。而UL则是以“员工多元化”为文化的公司，记得UL人力副总裁曾说过，如果问UL和PG的最大区别是什么的话，那很简单，PG培养的是一种人，而UL培养的是各种人。嗟乎，我想这也是PG在中国相对更成功的原因之一吧。

在风投工作是“开放体”，“开放”指接触各行各业，“体”指接触对象是立体，纵向从公司董事会到执行团队，横向从财务、人事到供应链、营销；再则接触对象从董事长、副总、总监到经理，各级别都有。在这种环境中，首先广度加广，从产业类型、公司类型、部门类型到员工类型都更多元化；其次精度加精，无论接触哪一类，都是接触其核心业务，因为只有其核心业务才值得投资，每个行业又都有不同的核心竞争因素，比如太阳能电池公司就首要考察其光电转换效率等技术指标，动漫公司就首要考察其原创设计能力等等；最后深度加深，80%都是和公司决策层谈公司战略问题，20%才是执行层的调研和跟踪。

就封闭面和开放体进行比较而言，没有孰优孰劣，看个人喜好。前者是防御型，后者是进攻型，前者受主观因素影响高于客观因素影响，换句话说，前者受经济波动影响相对较小，是高度抗不景气行业，而后者恰好相反。
刚毕业进入公司，大部分都是安插在岗位上做螺丝钉工作，然后再慢慢升级，但普遍现象是，首先刚开始你往往不知道这部机器有多大，运行怎么样；其次你不知道自己这颗螺丝钉在机器里起到多大作用；最后往往是这颗螺丝钉坏了对整个机器也没有影响，不是因为螺丝钉不好，而是现在机器太完善了。记得大一时我曾经问过易趣网CEO潭海音一个问题：“毕业时是去大公司好还是小公司好？”当时她斩钉截铁地告诉我：“大公司好，这个问题以前也想过好久，但我现在可以很简单地告诉你答案。”一直到现在，我都深信不疑。因为刚毕业的时候，自己连螺丝钉都不是，既然不是螺丝钉，也就不是产品，无法满足客户需求，所以一毕业就失业是正常，而企业签约也是在买你的预期而不是现在。由此而言，去性能好的大机器学做螺丝钉当然比去小机器要好。就像投资股市一样，新手肯定会选择定投绩优股而非普通股甚至垃圾股。因为首先你在这个时候还没有足够能力去判断机器性能如何，其次去优质机器做优质螺丝钉肯定比去不明机器做不明零部件风险更小，最后螺丝钉至少可以在市场上流通，最怕成为残品或次品，那样只能重新回炉了。所以我觉得先学做大机器螺丝钉，再选机器类型，这很重要。唐骏在美国先后创立了三家企业并取得盈利，最后还是卖掉公司加盟了微软总部，从最基层工程师开始做起，寻的就是这个过程。

2）谋人
Jenny曾问我对成功的定义是什么，我说每个人的定义都不一样。我心中的定义是能实现自身价值，且这种价值对整个社会有正面积极推动作用。
风投的工作让我有幸接触到很多成功人士，以前我很容易把成功和一个人的智商去直接挂钩，但当时也想到有高智商不一定会成功，现在更认为成功者也不一定有高智商，所以这两者并没有直接的联系，大部分的高考状元和奥赛冠军现在都默默无闻，而很多成功企业家数理化考试都曾不及格。通过分析和比较，我发现四大成功核心要素依次是性格、勤奋、机遇和智慧，性格权重相对最高，智慧权重相对最低，而智慧80%是情商，20%是智商，可见智商权重小于5%，绝非主导因素。所以成功人士中名校毕业生比例很低，因为高考只能根据小于5%部分来考核，其他都是未知。“学好数理化，走遍天下都不怕”这句话现在看来是严重误区，人文素质培养，包括心理、法律、商学、政治、哲学、社会学等教育的熏陶所带来的长期价值要远超过数理化做题能力的提高。事实上，大部分人都不会去做科学研究，真正热爱科学研究者更是凤毛麟角，大部分人在工作中只需会加减即可，乘除都很少用。

我时常和朋友们讨论第一桶金的话题，大家都感叹道，现在不是金越来越难掘了，就是桶越来越小了。第一桶金到来时间越短，则成功可能性越大。但现在的创业环境和前辈们已截然相反了。前辈们是在一片荒地上盖房子。而我们是在已经盖满各种高楼的城市里再去盖房子。首先，盖房子规则已经确立，是由已盖者建立，后进者束缚重重；其次盖房子成本越来越高：1）空间越来越少，需要去探索新空间或者摧毁和改造已有建筑。2）人力/ 物力/ 财力成本高涨。最后,盖房子的人还越来越多。所以对大家来说，不用急于盖自己的房子，只有先住在别人的房子才知道以后怎样盖自己的房子，而住过不同类型房子的人也更有比较和体会。

机遇等待性格+勤奋+智慧的人，以此共勉。

*命运对于灵魂而言，就相对于DNA对于肉体，自已后天可以控制部分，但关键点上都是早已命中注定的，比如何时何地遇到何人何事并不是你自己能够控制的

*人生就像一幅写意画，有时候东一笔，西一画，看上去很散乱，没有任何关联，直到最后收笔的时候，你才会恍若大悟，之前的每笔每画都是紧密联系在一起的，这才是人生，每幅画每个人生都是上帝的杰作，所以关键时刻 follow your heart not your head, 随着年纪的增长，画的整体感越来越强，感觉也会越来越准，所以自己可以控制的小事可以靠逻辑，大事则非逻辑可以控制

*人生是由果导因的，而不是由因导果的，并不是因为你做了某件事而导致了某个结果，而是因为你会得到某个结果而注定要经历某件事，所以做任何事情都不要太功利

 

自己现在越来越宿命论了......

 

早上惊喜中收到了DeeDee的短信，然后晚餐遇见了昔日“超级牛”的核心母牛，聊着聊着，就再也抵挡不住记忆的潮水，如决堤般涌来，将自己淹没在淡淡的思绪中，仿佛一恍神，一刹那，我们才毕业了，原本模糊的时光断片残简又被记忆轻轻抚合。

 

所言的“超级牛”，乃当年在学联自己所带过的小团队成员们：钱予、许雯、戴煊、一诺、孙慷、王鑫、刘璐和晓晨，以及经常来客串的名誉牛：夏君、李洵、云海、添昊和宗佳，这批人后来都成为了当年所谓的学生组织领袖、校园风云人物，而今夕何夕，今夕何在，雾隐霞红，暮鼓晨钟。

 

每次回学校，走过林影间那条条记忆斑驳的小道，青春的背影却平行间背道而驰去。往日校园的浮华和梦幻已变得越来越不真切，我们仿佛已站在了时光的外面，看着里面的光阴荏苒，而埋藏在岁月最底层的是我们无暇的青春；青春沉淀下来的是超级牛们的林林总总，上院例会的昏黄灯火，生日聚会的白色蛋糕，通宵达旦的黑色幽默，当时只道是平常，却一辈子无法忘记，即便如今无法和每个超级牛取得联系，心中却依然温暖。

而我们的校园青春就是骑在超级牛们的背上蹄疾而过了，在曾经这样的喧哗和宁静，希望和失望，振奋和沮丧，开心和难过中度过了每个人的无邪和灿烂，留下了身后满地的阳光剪影，而多少年后，也会有人像我们那样，走过我们走过的路，唱过我们唱过的歌，重演我们演过的故事，曾经过我们的曾经。

 

而往逝者会在往事的忧愁和甜美中，在时光匍匐的轨迹中，热泪盈眶

在国际大企业中融入民营企业的基因

 

先讲3个故事：

 

一：“霸王”的霸气：上市短短1年多时间内，市场占有率从0％到10％，成为最令P&G畏惧的洗发水品牌

 

二：“老干妈”的细分：“老干妈”专注于调味酱市场上，仅仅做细分市场的老大，年销售额突破20亿

 

三：“蒙牛”的速度：牛根生99年白手起家，8年时间销量从0做到200亿，创造了5000％的投资回报率，跑出了火箭的速度。

 

联合利华87年重回中国，1年后宝洁也来到中国市场，20年后，两者在中国市场的境遇全是大相径庭，联合利华年销售量70亿，而宝洁已是300亿，联合利华已被远远耍在了后面。究其原因是多方面的，罗马城不是一天建成的，非一篇笔墨能够尽全，但我们可以从以上三个故事中得到些许有益的启示。

 

一：中国市场在联合利华全球中一直处于很尴尬的地位，销量及市场份额一直与其全球份额严重不符，且ROI最低，我们在亚洲已远远落后于印度；而宝洁（中国）已成为其全球第二大市场，且预计在2012年超过美国成为第一大市场。联合利华（中国）和联合利华（亚非）巨大的市场反差，已令管理层一直百惑不得其解，每次把亚洲其它国家的成功经验带到中国后都会无功而返。因为他们不明白，中国是一个独一无二的市场，中国不同于日本，不同于印度，不同于印度尼西亚，也不同于越南，等等，中国就是中国。如果仅仅寄希望于把亚洲其它国家的成功经验照搬到中国的话，往往意味着去面临更大的风险。

历史上中华民族被征服者征服过很多次，但文化，习惯，价值观上从来没有被征服过，更甚至最后征服者反而被中华民族所同化。这个道理也同样适用于中国的消费市场，我们一定要顺从消费者的需求，而不是去强行灌输我们的理念。“霸王”的成功证明了其挖掘中国消费者市场对防秃洗发水的强烈需求，同时对中草药功能的强烈信任。而联合利华的旁氏七日真爱广告因为不符合中国人的价值观，而遭受电视台的无情封杀。

 

二：2007年有一本畅销书“短尾理论”，许多市场机会就在于20％的市场上，如果能在这些细分市场上做数一数二，也将成为小巨人。跨国企业在中国第一波黄金发展期是90年代，很多跨国企业正是抓住了这次中国改革开发，经济突飞猛进的机会.宝洁在中国的黄金5年2001-2005，与其在90年代打下的坚实基础密不可分，而联合利华无疑错过了与中国经济一起腾飞的最好时期，现在再去占领竞争对手的桥头堡，成本显然要高出许多，换言之，我们将付出10倍，100倍的努力才行。FB在联合利华的5年，2005-2010年将是联合利华在中国真正意义的大布局期，从文化，精神面貌，心态上都在进行着一种颠覆，联合利华正在努力摆脱老国企风格的道路上，尽管有时显得有些步履阑珊。但毕竟是一个良好的开端。纵然我们无法在全国迅速地迎头赶上，但我们可以集中优势兵力，整合优势资源，各个突破，先创造局部市场的胜利，先建立局部市场的NO.1品牌，以局部点燃整体，以城市群包围全国，所以我们要对区域市场进行品牌的细分，只要有越来越多的品牌在局部市场数一数二，那我们的士气将会越来越饱满，我们的信心将会越来越充足，最终形成一种舍我其谁的霸气，而局部的胜利最终也将积淀成大盘的满盈！

三：“蒙牛是牛，却跑出了火箭的速度！”牛根生被伊利扫地出门后，不是一个人在战斗，而是40多人的伊利高管团队。这是这群人在一起才创造了白手起家，8年从零到200亿的奇迹！可见，公司最大的财富不是品牌，而是人；联合利华最大的品牌不是家乐，不是和路雪，不是力士，而是人。宝洁20年前扎根于广州时，原始积累的第一批经理人质量要远远超过联合利华，当时的珠三角是中国真正的人才高地，全国各地的人才都振翅难飞，而当时的上海，还沉浸在百年前远东最大殖民地的旧梦中。直到90年代中后期，上海才慢慢迎头赶上，但联合利华也不幸失去了积累人才第一桶金的宝贵机会。20年后，当你发现宝洁的高级经理人几乎都是出自于自己的青训营时，就像师傅教徒弟一样手把手传递它的文化，理念，技能和精神时，你回过头来再看联合利华，这更像是一个大杂烩，联合利华也有很多忠心耿耿的老员工，但更多是国企文化遗留下的珍宝，昔日合资厂的厂长，车间主任，等等，而中青代则是三教九流的汇聚地，思想上缺乏向心力，价值观，理解力上千差万变，这也是大公司的大忌，员工洗脑的难度越大也意味着管理的成本会越高。

彼得.德鲁克晚年有一本著作《创新与企业家精神》，其中论述到对于一家公司的人才而言，最重要的能力是创新能力和企业家精神，尤其是后者，这也是联合利华所非常缺乏的。把工作只当作是一种打工的经历，而不是自己的事业，更何况联合利华员工对公司的感情基础也不牢固，毕业后唯一工作经历在联合利华的培训生们还基本属于弱势群体，联合利华从1999年开始招培训生，但前几届都太保守了，招聘的数量都是凤毛鳞角，已至于根本形成不了一种氛围，而成为大环境下的一种尴尬的角色，最后大部分人才都走的走，散的散，成了别人的嫁妆，而留下来的也已偃旗息鼓，还难寄予谁去常守公司的阵营，重振公司的雄风呢。

对于人才，公司唯一能做的就是大力推动培训生项目，重用人才，常留人才，重励人才，常兴人才，现在已不是最好的时光了，但也没有比从现在开始更好的时候了。

 

三个故事，三段感言，精炼成三个词语就是：culture, cluster and cultivation

 

诚如斯言，盛事可期

......

销售有两种，一种是企业市场，一种是大众市场，企业市场面对的是终端使用者，讲究销售的深度；而大众市场大部分面对的是零售终端（除了直销），讲究销售的广度。这也决定了联合利华的销售推销的不是产品，而是推销主意（Sell Ideas），比如提高备货天数，促销活动，改善陈列，清理库存等等，所以和门店主管的关系不是简单的买卖关系，更重要的是合作伙伴关系！而所谓关系经营，是以人为单位的，而不是门店。进入公司的第一天， 联合利华6*9就深深印入自己的脑海，拜访门店就从6*9开始，毋庸置疑，6*9非常科学，但过于理论化，且定位在于门店，有其局限性，毕竟销售是以满足客户需求为手段，来达到公司利益最大化的过程！“满足”就应该以人与人之间为基础，所以我觉得6*9应该建立在“人”之基础上，分为客户拜访6步骤和销售必备素质9要素，前者针对客户，后者针对销售员自身，只有将客户和销售员有机结合起来，才能做到相得益彰，事半功倍！

 

 

客户拜访6步骤：

1．360度调研

HR部门有非常经典的员工360度全方位考察，从而更准确地去考评员工的表现。而对于门店主管，我们也需要在与其打交道之前，通过各种渠道对其有一个基本的了解。所谓360度，是指要兼听则明，因为促销员也好，前任销售员也好，其它门店员工也好，对其了解的可能仅仅是一个侧面，如果仅仅听信于一个侧面的话，那无异于盲人摸象。只有结合各方面的信息，对门店主管有一个初步的定位，然后通过日后的实践再对已知信息进行筛减和补充，才能最终完成该主管的数据信息，包括：性格特点，职业经历，家庭背景，个人爱好，其考核目标等等。而信息的重要性在于为你日后和主管打交道定义了有效范畴，可以投其所好、有的放矢。

乐购龙华店清美课长在很多供应商眼里都是软硬不吃，而我在她身上也吃过不小的教训。这也源于自己对其基本情况不了解，盲目听信了一家之言，以为她是个不掌权的课长，于是在谈奥妙运动会活动时自己直接去找门店经理，结果惹恼了课长，导致客情关系的僵硬。后来自己通过广泛打听和沟通实践，才逐步了解到原来课长虽然在经理面前表演得像一个百无聊赖的小女人，但其实质是一个企图心非常强的女人，她每周都要去读夜校，而且课里的权力一直抓得很紧，两个组长没有任何实权，当然她对业绩成长也是非常看重。于是我在日后的销售中改变了策略，断绝了和经理的交往，充分满足她权力的欲望，并且定期做生意回顾PPT和她分享，结果她对联合利华的生意格外支持，门店的月均生意量也从20万跃升至30万，我也将龙华店成功打造成了乐购的美女旗舰店！

所以如果你对门店的主管了解不足，那千万不要轻举妄动，谨言慎行，循序渐进为妙！

 

2．培养内线

所谓内线，就是你安插在“敌营里”的战友。内线的作用在于起到润滑剂的效果，让你可以迅速地在客户阵营里建立关系，进入角色。对于大卖场的销售而言，促销员就是你的第一个“内线”，屁股决定脑袋，促销员往往都属于“双面胶”的角色，懂得如何在两大阵营之间左右逢源，且优秀的促销员都是人际营销高手，除了完成日常工作以外，还能让你对大卖场里的组织以及人事有一个基本的了解，协助你来寻找突破口，所以一定要走好促销员这关键的第一步棋子。而第二步棋，就是主管下属。对于门店里的主管而言，他每做一个决策都会受到四种力的影响，第一种是其领导自上而下的拉力，第二种是其下属自下而上的抬力，第三种是销售给他的推力，第四种是其自身的阻力。而在无法给主管带来足够利益的销售中（这也是我们大部分的销售工作），销售员作用在主管上的推力往往会被其自身的阻力所抵消掉，劳苦付诸东流。所以只有在增加外力的基础上，也就是再结合拉力和抬力的情况下，才更可能克服主管自身的阻力，从而推动销售的进行。而施加第二种力往往比第一种力更容易且风险更小，因为级别越低的客户负责人相对而言其准入门槛也越低，而越接近主管的下属其施加力的成功性也越大，所以也越值得成为我们培养的内线目标，我们一定要把其作为长线的培养目标！

下完这两步棋，你就拥有了和门店主管周旋的筹码了，而在实践中你会发现销售如何充分把力学原理体现的淋漓尽致，每一局都是你来我往，反复厮杀，这也是销售的残酷和乐趣所在！

 

3．满足需求

客户的要求和需求永远是两回事情！换言之，客户所说的话和他的内心世界也往往相隔十万八千里。零售业是一个社会底层阶级的行业，门店主管的素质往往都不高，但江湖技巧都很强，所以天真的销售往往会被其虚伪的外表所蒙蔽，把他们想象的很高尚。诚言之，主管只有三种类型：小人，无赖，流氓。其需求有三种类型：第一是利，第二是色，第三是名！很多时候我们都无法直接满足客户的需求，而且如果只一昧满足客户的需求，成本也会相当的高，而且要面对疯狂的小供应商的冲击，我们烧钱永远烧不过小供应商。所以我们要积极寻找客户被低估的潜在需求，同时我们可以去满足客户老婆的需求，可以满足客户小孩的需求，可以满足客户情人的需求，从而间接地满足客户的需求！

三门乐购的清美课长已粗俗而远近闻名，且每次和销售谈费用都已丧心病狂而著称！而我通过细节发掘出其对美女的癖好，故宝洁与其谈费用，我与其谈美女；宝洁给他看费用分配表，我给他看美女照片集；宝洁与其讨价还价，我与其建立“美女基金”（乃务虚工程）；结果宝洁出费用堆头只放了半个月，我美女堆头放了三个月，且均免费！

故虽然不能真正满足客户钱的需求，我们也应该尽己所能，去旁敲侧击，寻找到他的潜在需求，从而转移其真实需求，以最小的代价来达到我们利益最大化，也会让客户回味我们满足其内心萌动的那一霎！

 

4．实施互惠

很多销售觉得“互惠”二字说来很简单，也就是对顾客实施：“吃饭，送礼，桑拿”三板斧而已，虽然有效，但成本极高，且失去了ARMY销售的真谛？

 “互惠”二字的真实价值体现在对心理的拿捏和掌控力上。中国人最讲颜面，且讲究中庸平衡。所谓投桃报李，如果对方接受了你的恩惠，其也似必会想办法来报答你。但问题是门店主管的胃口已经被万恶的小供应商们喂得很大了，物质上的恩惠对他来说已如过眼烟云，不值一提。所以我们需要寻找施惠的价值洼地，那就是精神上的恩惠：赞美和幽默是两大最低成本的利器。殊不知主管每天起早摸黑，披星戴月，身心疲惫，如果能博得其一笑，或者是满足其虚荣心，缓解其压力，其效果胜过千金。更胜者，你会成为主管值得倾诉的对象，最难主管爱上你，最怕主管爱死你！

而“互惠”换过来说，如果能做到“互恶”，其实也是异曲同工之妙！所谓“互恶”就是彼此都作出让步和牺牲，从而达成平衡。我在闵行/长宁区交界处做立顿深度分销的时候，每次和新客户谈判，总是先谈一个极夸张的铺货量，而肯定遭到门店的拒绝；而接下来就装作很勉强地做一个让步，而门店通常还是会拒绝我；最后我万般无奈地拿出自己的“底线”，往往是2-3箱产品，这时客户往往认为我已做出了最大的让步，且觉得我很有诚意，他心里也会下意识地去认为他自己也应该做出一些让步。于是最终达成了交易。但其实自己能铺进1箱产品，已经是相当满意了。而当时很多客户对立顿没有任何了解，有些还以为是个饼干品牌，只不过他们感觉我做了很大的让步，他们从颜面上来讲也应该如此而已！

 

......

   销售员必备9要素：

1．  激情

    激情是销售员最重要的素质，缺少激情，就无法在外风餐露宿，在店里享受冷嘲热讽，丑男在《101次求婚》中终于抱得美人归，而我被华联安顺店拒绝11次后，终于在第12次成功了！

 

2．  平常心

不以物喜，不以己悲。而坦言自己在这点上是有所欠缺的，或许这点还需要更多岁月的磨砺。没有一颗平和的心态，就无法克服激情过盛所造成的浮躁心理，在销售成长中希望多走捷径，结果反而欲速则不达！

 

3．  自信心

自信心其实是在一次次失败之上慢慢建立起来的，回想起每次失败其实会比每次成功更加甜蜜！

 

 

4．  计划性

凡事预则立，不预则废。

 

5． 洞察力

这是销售和非销售很大的一个区别，销售是一个被慌言所编织的世界，但都是真实的谎言。所以每个优秀的销售都要练就一副“天眼”，明白客户的言外之意，明白客户眼神中的暗示，观察行动中的细节，将各种看似不相关的信息编成一副完整的画面，从而将客户内心真实的想法表现出来。

 

6．  感染力

赞美是最好的说词，而幽默是最好的防守！关键是要培养自身的魅力，让客户对你一见钟情！

 

7．结果导向

    销售是以成败论英雄的，哪怕过程再美妙，没有结果仍是失败！

 

8．换位思考能力

这在谈判中非常重要，你需要在客户的角度上来思考情况。想客户所想，急客户所急，即使有时你无法做到，你也要装做要这么做。

 

   9．捕捉时机能力

销售是竞争最激烈的职业之一。就业人数仅次于农民和建筑工人。大家面对好的客户资源都会蜂拥而上，时不待我，机不可失。成败往往都系于机会的把握上，门店主管是人，不是神，很多时候他也会脑子犯糊，或者说漏嘴，给了你极利好的机会。这时你就得抓住机会，将优势转化为胜势，一锤定音！

 

 

后记：

走过16个月的一线销售生涯，悲莫悲兮始别离。

人的一生其实都是销售的过程，要不断地去推销自己。

苏秦到处周游列国，推销“合纵”计策，终挂六国宰相令！

吕不韦推销秦太子异人，成秦始皇开国之父！

孙中山推销革命，成民国之父！

但可叹16年教育里未曾有一门销售课，所以毕业后得从零开始。选择销售，就选择了草根阶级，这个在中国仅次于农民，建筑工人的第三大人群；就选择了站在社会最混沌的一面，这个在中国仅次于嫖娼，赌博的第三大混乱场所。

但选择销售对任何一个社会新人而言是极其重要的，只有经历过，你才会知道理论和实际的巨大差距，你才会知道理想和现实的残酷，你才会知道这个社会的真实面貌，将自己的第一步扎根于这个社会的最基层！

蒋介石晚年曾说过：国民党隐忍台湾的很大一个原因是国民党的基层党组织只是到达县一级，而共产党是将根扎到了村一级。

自信人生二百年，会当击水三千里！

喜莫喜兮新相知！销售，无悔！

08年第一天，去杭州拜访了龙哥，聊得相当尽兴，令自己茅塞顿开!
说实话，这种高山流水的感觉已经很少有了，朋友遍天下，知己有几人！
龙哥因为在浙大读研兼任校团委副书记,所以接触了许多知名外企校园宣讲会，每次听知名外企，心里就会动摇,然后他就告诫自己:一定要坚持住!不能动摇!
我听到这里特别有感触,现在很多大学,尤其是交大,已经沦落到外企打工族的培养基地,虽然说人各有志,但几乎所有的人才都一窝蜂去追逐知名外企OFFER,就是一种不正常的现象!
一所学校能否可持续发展,关键在于它能否培养人才,而其中这四种人才是最重要的:
1.去科研单位的
2.去政府的
3.去军队的
4.去国企的

这四种力量,才是推动中国价值崛起的核心力量,而外企,不是体现价值的主流,不是社会的主流,因为中国社会的核心是政治,科研单位/政府/军队/国企的一把手有可能进中央政治局,而外企的CEO绝对不可能进中央政治局,因为其政治话语权几乎为零,换句话说,外企的社会定位是边缘化的,或者说是模糊不清的,虽然外企里有自己的等级区分,有各级经理和普通员工,但在社会地位上是没有任何区分的,都是打工者而已,只有高级打工和低级打工的区别而已.

 

所以自己也确实一直在思考一些问题:
自己的社会价值如何才能体现?
自己的核心竞争力究竟在哪里?
我们这代人将抓住大国崛起的机遇?

就像同门幸琳经常说的那样:我们是徘徊在激情和绝望的边缘上的一代人!时而激情澎湃,时而又穷途末路!
但我们这代80后终究会是被历史所垂青的!
记得之前在论坛上遇见交大学长季琦(携程/如家/汉庭创始人)时,他讲过一个故事:07年自己参加了很多企业家颁奖典礼,每次都会发现:去领奖的大陆人都很年轻,而去领奖的台湾人都已烈士暮年了!
                               
最后用马云的一句话激励自己:今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但绝大部分人都会死在明天晚上,所以每个人都不要放弃!
06年是低谷,07年是调整,08年将是渐入佳境!
愿有志者共勉!

工作札记七大概在7000字左右,如需全文者,可发邮件至gaolilisjtu@hotmail.com,希望得到您更多交流

 

(前文略)

伴我度过15个月联合利华职业生涯的路也是各种POP，所以在此通过自己理解的“4C模型”来分析如何在POP竞争中获胜。

1．  Consumer Oriented

消费者中心，产品的最终驱动力是消费者的需求（How to satisfy consumers’ needs），就像“水汇百川，东流入海”，正是由于消费者需求和欲望的多元化（Various and Flexible）,才造成了POP的千差万别，纷繁复杂。为了满足社区居民的需求，才有了日本著名便利连锁店“7-11”，不仅解决社区居民的购物需求，而且还解决居民诸如邮寄、代收水电费、传真冲洗等生活需求；而国际最大的四家零售商（4R）：沃尔玛（Walmart）、家乐福（C4）、乐购（Tesco）和麦德龙（Metro），其公司标志（Logo）无一例外都是蓝色的，因为蓝色乃最平衡（Balance）的颜色，大卖场不仅要满足消费者最浅层次的生理需求，更要满足其更深层次的心理需求，购物者白天往往在公司里压抑了太久，回家又压抑了太久，只能去卖场宣泄自己心头的郁闷，因为只有在卖场里，消费者才可以真正随心所欲地挑选自己的最爱，可以在促销员面前享受上帝的感觉，从而得到精神上的平衡，而蓝色的Logo让消费者在走进卖场大门前就开始释放身心的压抑，卸下包袱，从而能全身心在卖场里“大开杀戒”，可见大卖场均系“心理疗伤大师”。

而从购物层面上来说，大卖场相对于其它终端的优势在于其平均单价低和品种丰富，可以满足消费者一站式购物（buy all by one stop）的需求，为消费者带来最大程度上的便利(Bring more convenience),从而让消费者节约大量时间、精力、经济成本（Save most cost）。而POP收入=客流量*客单价，客流量受客观因素限制太多，随着门店数量越来越多，消费者被分流乃大势所趋，所以门店最觊觎的乃客单价的提高。换言之，门店希望来购物的富人越多越好，而穷人越少越好，最好分流后的富人都来本门店，而穷人都去其它门店，因为在富人身上的投资回报率（ROI）是穷人的数百倍。其次，门店希望能多维持老顾客，因为从经济学的角度上来说，开发一个新顾客的成本是维持一个常顾客的100倍，所以门店更喜欢富人常顾客，如果是富人终身顾客，则门店则更爱，如果是年轻富人终身顾客，消费者现在的财富还能乘上巨大的时间效应，那门店简直爱死了，所以每家门店恨不能跟银行一样，为富人/大顾客设立VIP专柜。而如何去区分高单价和低单价客户呢，如果数着收银条上去判断那已经太晚了，只有通过被购买的产品上去观察和分析，来区分哪些是高单价顾客关注产品类，哪些是低单价顾客关注产品类。

就我负责的乐购（Tesco）而言，客单价高于100元的顾客，最关注的前三样产品依次是红酒、化妆品和熟食，而客单价低于20元的顾客最经常购买的乃食用油、米和蔬菜，所以特易购更关注哪类产品表现可想而知。而对于联合利华而言，公司产品其实是个大杂烩，覆盖了高中低不同层次的品类，每个品类又有高中低不同品牌，每个品牌又有高中低不同产品，所以对于一个销售员（SR）而言，他其实是在开店中店（Store in Mall），如何管理好不同品类的产品，让其销售产生协同作用是关键，同时让我们的顾客充分感受到3A，产品无处不在（Availability）、产品愿意买（Acceptability）、产品买得起（Affordability），这就需要我们对顾客群有更清晰的划分，对产品组合有更清晰的定位，能让产品组合能够覆盖到同一类群的顾客，尤其是高客单价顾客。虽然对于乐购门店而言，产品一级陈列是固定的，但二级陈列则是相对灵活的，我在乐购龙华店利用档期海报陈列的机会，把立顿S20金装奶茶促销装的前端架陈列靠近清扬男士洗发水促销装地堆，结果给两者的档期销量都带来3倍以上增长，而且观察顾客的购物篮会发现，关联购买效应非常明显。所以公司一直要求多做二级陈列/厂商周，其目的不在于简单的增加POP面积，而是在于增加产品组合销售的机会，同时公司大量的促销装，其目的也不在于简单的优惠，而在于提高销售影响力，比如纤扬茶送30ml多芬沐浴露，购买纤扬茶和多芬沐浴露的顾客的相似性很高，且绝不会是穷人，而且对价格敏感度也不高，如果对纤扬茶有80%购买欲望的话，仅凭折扣和加量并不能完全吸引住她们，真正增加她们20%欲望的在于多芬沐浴露，因为两者都能满足其健美的需求，一个由内至外，一个由外至内，而且能满足其一站式购物的需求，带来最大的便利。再来看之前的例子，龙华店的两个促销装二级陈列就更能发挥其协同作用，顾客本来在清扬和海飞丝之间犹豫不决，但看到清扬是男士多功能套装，而海飞丝仅仅是加量，顾客希望能尝试下洗护发组合，遂打算购买清扬，看到旁边又有立顿奶茶，且有立顿分享杯赠送，价格虽然贵，但是符合自己身份和品质追求，而且购买便利，遂决定购买。清扬+金装奶茶的客单价在80元左右，相当于要卖30包老蔡酱油。正是因为清扬和金装立顿都突出一种华贵高傲的气质诉求，才能产生协同效应，抓住这群高端顾客。所以在POP终端销售一定要大量优化设计POP组合销售策略（POP Sales Portfolio），满足不同客户群，尤其是高客单价群的需求，比如将高客单价产品进行相关促销陈列，将旁氏专柜中产品按功能性诉求进行类别陈列，这样才能不断提高销售效率，四两拨千金。

2．  Customer Favorite

客户最爱，记得第一次参加公司的培训，公司最老的MT-Star Chen就吼过：我们要像段正淳一样成为客户的最爱！却没有告诉过我们，如何才能成为段正淳，如何才能成为客户的最爱？

POP终端销售与其说是与POP打交道，还不如说是与POP的人打交道，自己经过15个月的各渠道轮岗，先后负责过2家批发市场，3家经销商，5家大超市，6家大卖场，20家便利店，50家杂货店，60家标准超市，打过交道的人也是三教九流，五花八门，最大感触就是：水无常形，人无常态，很难用一套科学的流程去定义如何与客户打交道，即使有，也是知易行难！销售培训课和销售书籍上讲得许多技巧，比如阶梯式销售法，SPIN销售技巧（Situation，Problem，Implication，Need Pay-off）在实际工作中的运用其实是很有限的。所以更多时候销售是凭着感觉，去换位思考，去因势导利，去经营一份情感。

销售有五种境界：无关系、互利关系、持续利益关系、情感交汇关系、心灵最爱关系。

拿我曾经拜访过的华联安顺店为例（具体销售技巧将在工作札记 8中详谈），店长以心理变态而远近闻名，门店面积只有不足30平方米，店长从来都不肯定货，最多只愿意去其它门店转货（以1/4箱为单位，而且不算入我销量），我每次去拜访他都板着脸，还要找我退货。这是无销售关系阶段。

经过自己一段时间努力，他了解到我是名校大学生毕业，现在沦落到此，有点同情我，同时看我很勤勉，就勉强同意从我这里进货，但只以1/4箱为单位，而且是断断续续。这是进入了互利阶段。

后来，又经过自己一段时间努力，他开始正常订货，以箱为单位，从不间断，而且每次都要和我大谈生意经，相悦甚欢，这是进入持续利益阶段。

再后来，我每次去，都不用和他谈生意了，每次都去听他讲情感故事，每次聊到他天山中学初恋时，两个男人都会相识一笑，那份默契是女人永远不会明白的。聊完后，他会拿出订单纸，让我在上面随便写。这已到了情感交汇期。

最后，每次都是他打电话给我，请我去店里喝茶，经过货架的时候我都会看到联合利华的货总是加的满满的，那一刻我知道，我已成了他心中的最爱。

要在POP竞争中获胜，必须要赢得POP客户的心，这样销售策略才能有完美执行的机会，不然再完美的策略也只是空中楼阁( looming loft)而已。

 

3．  Circumstance Marketing

氛围营销，如果把销售者在零售终端购买联合利华产品的过程进行肢解的话，应该是看、听、闻、问、试、品、买七个步骤，只有将七个步骤紧密联系在一起，才能形成绝妙的购物气氛，将消费者深深吸引住，就好比希区柯克的悬念片，前六个环节都是在设置悬念，构筑氛围，将观众步步吸引住，最后才能有大突破（make a big deal）。所以前六个步骤比最后一个步骤远远重要，而大多数促销员（PMG）往往只关注“买”这个步骤，而扼杀了之前的六个步骤，这对联合利华来说是最大的侮辱!

殊不知联合利华光单单为了“看”这个步骤，就要耗费大量人力和物力，每次活动（ISA/Tailor made）都煞费苦心布置最精美的POSM和助销工具，抢占最黄金的店内位置，因为消费者的“看”是七环节的龙头，哪怕故事的结局再吸引人，没有耳目一新的开篇，也是长江之水付诸东流。

站在这个层面上去理解“试吃”活动，那又有多少人理解其真谛，“试吃”最大的功力在于打通消费者“听”和“闻”任督二脉，龙华店每次立顿试吃活动都很火爆，当整个门店里飘逸着立顿悠扬的音乐和甜蜜的奶茶飘香时，消费者即使“未见其物，已先闻其味”，浑身上下早已被气味营销（Flavor Sales）了一番，再吝啬的心也会在立顿PMG面前豪放起来。

当然如果七步骤氛围营销能与整个门店的大氛围结合起来，那将更加相得益彰。去年冬天，我还在负责管理农工商大店，其中39店是给我印象最深刻的，这家门店销售额并不是数一数二，但“坪效”（Square Sales）却很高。记得圣诞前夕，天气很冷，我去店里拜访店长，走进门店的瞬间就被深深吸引着，整个门店已是红色的海洋，空气中弥漫着舒缓的圣诞节音乐，每个购物者在门店里都是极其惬意地陶醉于愉快的购物和节日的祝福之中，而我们的立顿奶茶圣诞促销装在其中熠熠生辉（Shining Star）。

所以要在POP竞争中获胜，必须构建良好的POP购物氛围，才能先声夺人（win before buying）

(后文略)

9月10日的《商业周刊》里评选出了亚洲最佳50强企业，印尼联合利华以惊世骇俗的96.4%的利润率高居榜首，作为联合利华在亚非区的第二大子公司，取得如此傲人业绩确实令人折服不已，但为什么不是中国联合利华？

10月最新一期的《财富》杂志里评选了全球十大“黄埔军校”，前两位是毋庸置疑的通用电气和宝洁，而第四位竟然是印度斯坦联合利华，虽然仅是联合利华的一家子公司，竟然已经为全球培养了200多位跨国企业的CEO，不得不让人叹为观止，但为什么不是中国联合利华？

从5年前在余老师的书上第一次读到联合利华大名，到1年前出人意料加入联合利华公司，自己从来没有怀疑过联合利华在全球的影响力，联合利华创造了世界上第一个品牌，创始人利华爵士是全球十大商界传奇之一。自己更没有怀疑过联合利华在发展中国家的巨大号召力，印度联合利华被06年《Forbes》评为全球最佳消费品公司，在人均收入不到700美元的印度创造了年销售额25亿美元的奇迹，在菲律宾的深度分销模式被写入了《哈佛商业评论》。而在中国，这块全球市场上最大的新兴市场-蛋糕上的奶油，这本该是联合利华最擅长的领域，却是个不大不小的意外，或者说less than expectation.

......

所以比较联合利华和宝洁的差距应该求本溯源，先从最核心的部门-marketing来寻找问题的答案。所谓marketing就是发现、创造、激发、满足客户需求的过程。从客户需求的角度来看，是demand-perception-function-demand的一个循环转换过程。从demand-perception是指将消费者的情感需求提炼到统一的高度，从而发现和创造品牌，所以品牌是饱含人类情感的生命有机体，而产品仅仅是用来满足功能性需求的解决方案，这是品牌和产品最大的区别。比如联合利华的DOVE Truth Beauty品牌运动就是arouse beauty from hearts, 挖掘出人类灵魂深处甚至是隐藏在阴暗面的情感萌动，取得了极大成功。而perception-function是指品牌将情感具体地体现在各种功能性的产品上，比如LUX一直体现的是luxury and elegant，

但降解到功能上就是水润丝滑、清新动感、新活炫亮等具体的品种上，因为消费者最终拥有的是品牌，但购买的还是具象的产品。Function-demand是指通过产品的功能来具体满足消费者的需求，比如消费者使用了LUX新活炫亮洗发水使自己的头发更加光彩夺目，从而LUX最终满足了消费者对luxury and elegant的情感诉求。所以通过这一循环可以看到，品牌的作用就是消费者的情感需求通过功能性需求来得到满足的桥梁。联合利华和宝洁都是全球最杰出的品牌管理大师，但两者的侧重点不同，联合利华更感性，强项在于demand-perception这个环节，擅长于顺推整个流程，先发现和创造perception再激发function最后满足demand.而宝洁更理性，强项在于demand-function这个环节,擅长于逆推整个流程，从发现和创造function再激发perception来满足demand。通过简化，联合利华的品牌链就是demand-perception-demand，简称DPD；而宝洁的品牌链就是demand-function-demand，简称DFD.而根据马斯洛的需求金字塔理论来看,function需求处在金字塔的相对底端，是低层次的需求；而perception需求处在金字塔的相对高端，是高层次的需求。而需求的高度又和生活水平高度成正比，中国消费群体的物质水平还较低，function需求更容易满足这一群体。这是其一，其二是function比perception更容易定位，理性需求更容易被捕捉；而perception难以被捕捉，但放大作用更显著。举例来说，LUX香皂刚进入中国市场初期曾一度垄断整个市场，其背后拥有super luxury 的品牌代言人阵容，但最终却被一块safeguard香皂给打的头破血流，safeguard最经典的广告就是在显微镜下对比使用过和没有使用过香皂的手上细菌的数量，就是这一极其简单而幼稚的广告，不知道欺骗了多少纯洁善良中国劳苦人民的感情，抹煞了多少段联合利华美女巨星们在浴室里shuttle的镜头，顷刻间，香消玉殒。而印度虽然也作为发展中大国，人均收入低，但其英国殖民地的背景文化，让联合利华更容易定位其perception，而且联合利华进入印度已有120多年，perception早已根深蒂固，而在function上的弱项也通过长时间的不断尝试得到了补足。

从半年前的4P模型到构架PDP/PFP模型，模型没有对错可言，只是自己一直试图不断提高逻辑思维能力，尤其是结构性思维能力，从战略的高度上来剖析一些问题，和自己日常琐碎的工作相得益彰，从而达到高处着眼，低处着手的目标。相信只要脚踏实地地去思考和行动，必定能够不断学习成长！

   

 

在向你挥舞的各色花手帕中

是谁的手突然收回

紧紧捂住了自己的眼睛

 

2006年8月21日晨，我从惺惺睡梦中睁开了眼睛，仰望着头上泛白的天花板，恰如人生路上新的白，褪去校园时代的浮华和斑斓，再也记不清手帕的挥舞和色彩，记忆在模糊中开始了新的启程。

从家到虹桥上海城，只有三站路，自己却像走过了三季，童年，少年，青年，站在百盛楼下，望着身后川流不息的人流，我微笑着，挥挥手，告别过去喧嚣的声音，因为生活就是这样，我知道冥冥中有一种力量将自己推到了这个路口，而这种力量会让我一辈子去感动。

从虹桥B座的1楼到31楼，再从31楼到A座的1楼，再从A座1楼到A座15楼，几秒钟内，电梯急速上升，心跳也如此，心里叨念着让时间去停止，但停止的只是电梯，门被缓缓打开，心中的门也被联合利华的世界撞开……

转眼一年过去了，MT项目也接近毕业阶段，人生弹指芳菲暮。

想起05级师兄Mars一年前跟我第一次吃饭时的抱怨，“联合利华的人普遍都缺乏责任感，公司有个著名的团体叫住精英俱乐部，成员都是已经离开联合利华或者即将离开联合利华的人才，你有兴趣也可以参加我们的活动。”

想起05级师兄ERIC一年前跟我第一次吃饭时说过的话，“刚来的时候觉得时间过得好慢，想想一年都需要多少个分秒去煎熬，更何况几年，而职业生涯更是媳妇熬成婆，但真正自己去经历去感受过了，又觉得时间过得好快，自己转眼都快要毕业了。”

想起05级师兄刚哥一起去丽江旅游说过的话：“联合利华销售培训生虽然薪水不高，空间不大，但单位时间的性价比还是很高的，生活和工作能得到很好的平衡，所以我还是想继续留下来看看。”

斯人已去，话语犹详。一年后，ERIC和刚哥都已相继离开了公司，而Mars和俱乐部却一直留了下来。铁打的营盘，流水的兵。流水有意，落花无情。

没有太在意毕业后还会不会在这里，该来的终究要来，该走的终究要走。二十四桥，明月夜，波心荡，冷月无声，念桥边红药，年年知为谁生。

只是记得，我们曾一起在夏士莲的屋子里接受紧张的面试，群起而激昂，Allan白的笑如莲花一样白。

只是记得，我们曾一起在夏士莲的会议室里培训，思想智慧的激越如莲池的涟漪层层荡开，久久不散。

夏士莲如花，即使无法摘取，也一直存活于心。

我想，不管多少年后，当我们再想起自己带过的品牌名胸卡，一起走进的那座小山丘基地，一起走过的那间间会议室，都会透过玻璃窗浮想起联合利华的点点滴滴，将现实照回到当初的梦想。

 

2007年8月21日夜，我在黑夜中难以入眠，当初是谁的手将我突然收回，改变了我的人生轨迹。此时的天花板已是黑色，黑夜给了我黑色的眼睛，我却用它寻找光明。